国美电器怎么加盟_国美电器加盟联系方式

1.国美、苏宁渠道垄断，厂家怎么办

2.国美客服电话

3.国美、TCL管理经营模式

4.国美苏宁很多店,他们是统一管理还是承包的啊?

5.烟台国美电器有限公司怎么样？

看你怎么做了,一般不行的,....最好别搞加盟什么的,.........

很多创业者都会遇到同样的问题,最好的办法问自己,只有自己能救自己,当你听了很多意见后,才会感觉到像没听一样,,

一切做了就知道........不以成就为成功,

国美、苏宁渠道垄断，厂家怎么办

是正规的。

2018年10月11日，国美在拼多多的官方旗舰店正式上线，成为拼多多“品牌馆”的又一重量级品牌商。此次国美的入驻，将为拼多多用户提供包括正品、物流和售后等方面的配套服务，助力拼多多加速供应链升级。

国美零售CFO方巍表示，社交电商现在是一个风口，这个市场还有很大的空间，对于优秀的企业而言谁都不会放弃这个机会，而随着越来越多的零售巨头加入这个领域，竞争一定会促进行业进步。

与拼多多合作是国美以“共享零售”为核心的“社交+商务+分享”战略落地的关键一步。与此同时，国美的“社交电商”也通过自有的国美美店在积极布局。

国美美店品类上覆盖了电器、生鲜、快消等全生活品类，在玩法上美店有“百人拼团”、“店主分享”等多种玩法，即除了拼团，分享商品也可以获得返利。国美美店业务主打的是“严选”的模式，通过数据精选商品，在美店平台上目前只提供不超过5000个SKU，这样既可以保障品质，也可以缩短用户决策链，提升效率。

此外，国美物流、门店、包括县域店都成为国美售后服务的支点，即使拼团，在国美用户也可以享受商品全生命周期的服务。

业内人士表示，国美入驻拼多多和美店的布局，释放出了国美将加大布局社交电商领域的信号，可以想象到，整个零售行业的下半场竞争格局将愈加白热化。

扩展资料：

4月19日新电商平台拼多多宣布，认购国美零售发行的2亿美元可转债，期限三年，票面年利率为5%，初步转换价为每股1.215港元。

如最终全部行使转换权，拼多多将最多获配12.8亿股国美新股份，约占后者发行转换股份扩大后股本的5.62%。

同时，双方宣布达成全面战略合作，国美零售全量商品将上架拼多多，品牌大家电将接入拼多多“百亿补贴”计划。国美旗下安迅物流、国美管家两大服务平台，将同时成为拼多多物流和家电后服务提供商。

两大服务平台将分别为拼多多平台商家提供覆盖全国的中大件物流、仓储及交付服务，以及包含家电维修-清洗保养-以旧换新在内的消费者服务方案。

拼多多则会向国美注入消费大数据、平台流量等优势数字零售资源，双方还将在市场推广等方面展开积极合作。

拼多多战略副总裁九鼎表示，此次合作是平台践行“普惠、人为先、更开放”新消费理念的最新一步，平台将在商品采购、消费补贴、物流配送、客服售后等方面与国美建立深度对接，探索跨界合作的新模式、新方法，助力地面零售实现数字化转型，为消费者带来更多的平价大牌好货。

“两年来，从平台到服务，再到今天资本层面的合作，国美与拼多多的合作日渐深入。”国美零售CFO方巍表示，作为高速增长的中国领先互联网新电商平台，拼多多的品牌价值和影响力日益凸显。

国美与拼多多将在供应链、物流、服务、技术等多个维度，共同推动零售企业价值升级，为更广袤的市场和用户提供高质量的商品与服务，助力零售行业形成从供给创新到消费升级，再到创造消费新增长点的正向循环机制，加快释放新型消费潜力，促进消费扩容提质。

今年3月底，拼多多与国美首次联手打造“超级品牌日”活动，双方以价格直降、消费补贴、联合让利等形式，推出了5亿元消费大礼包，覆盖家电数码、个护美妆、日用百货等近10个品类6000多款精选产品。此次拼多多认购国美可转债，意味着双方合作进一步升级。

大众网-拼多多“品牌馆”迎来重量级选手 国美旗舰店开业

人民网-拼多多与国美达成全面战略合作?将认购2亿美元国美“可转债”

国美客服电话

虽然是这样但各厂家对国美、苏宁还是趋之若骛，挤着头往里钻，为什么会这样呢？因为国美、苏宁的销售额占据他们总体的比例实在是太大了，没有了这些超市，企业的产品几乎就销售不出去了。但如果还要依赖这些超市吧，厂家到头来还是路一条，超市一方面压厂家的供价，让厂家承担各种费用，同时还利用厂家的资金。厂家为了生存只压缩产品的质量，最终损坏了自己的品牌。 可是面对国美、苏宁的渠道压力，让各厂家真是伤透了脑筋。那么，面对超市如此专横的要求，厂家该咋办？如何走出这种两难境地？笔者认为除了走国美、苏宁的渠道，还有以下四种方面可以采纳： 一、开设连锁专卖店，建立属于自己的渠道 这一点格力早就开了先河，当年格力就是不满国美的霸王条款，公开炮轰国美，于是就在全国开设了很多格力专卖店，到今天这些格力专卖店是格力空调销售的主渠道。当格力操作成功之后，美的就跟着效仿，现长虹也开始了。海尔更是一直以他的海尔专卖店作为主推，他的广告宣传的也是海尔专卖店，和成套的海尔家电。 专卖店应该是成熟市场发展的主要趋势，纵观世界营销的案例，凡大品牌营销，无不是以专卖店式的经营，大到汽车，小到牛奶。奔驰、宝马、大众、奇瑞等汽车都是通过自己的4S店销售汽车，就连蒙牛都在全国开设专卖店了。 自建专卖店渠道企业还可实现以下六大目标：一是企业通过专卖店实现渠道自有化，有利于降低渠道掌控成本，并能大幅减少企业输出的组织资源浪费。二是企业通过专卖经营化，不但可以增强渠道稳定性，而且可以使各加盟商的忠诚度也将大幅提高。三是企业通过专卖店经营，实施渠道净化，把竞品清理出渠道，可实现打击遏制竞品的目的，使一部分竞品失去流通渠道，至少是暂时失去。四是通过打造专有渠道，使经销商只服务于本企业产品流通，有利于提升企业及品牌形象，以及维护企业信誉，因为假冒伪劣产品无法进入这个专有渠道流通。五是这样有利于企业整合资源进行渠道投资、建设与管理，把组织资源集中分配给经销商，使经销商获得更大的市场支持，而不至于为竞争对手做嫁衣。六是把经销商改造为独有渠道后，有利于增强渠道的联动性，并提升经销商的执行效率。无论是经销商贯彻执行企业的市场政策，还是执行市场促销，容易实现行为统一、步调一致。 然而，专卖店经营最大的问题投入的费用比较大，管理难度加大，需要有一套过硬的管理经验，就如肯德基、麦当劳一样。 二、采用BtoC网上直销 直销在国际上已经经过了半个世纪的演化，从一种看似偶然的现象逐渐演变成一种有序的行业。这期间，直销企业规模化的发既是企业自身扩张的结果，也得益于人们对这类企业可靠性和信誉度的要求。在当今形势下，直销企业规模化发展的趋势必然是国际化，这如同将一只杯子放到盘子里一样自然。特别是随着网的越来越来发达，更让直销渗入到社会的所有角落。正因为这样才成就了直销企业的兴起，从早期的雅芳、安利的人海直销到如今各种BtoC的网上直销，如淘宝网等等。 现代直销能够在世界各国迅速蔓延依靠的虽然是背后那只无形的利益之手，但我们还应意识到，它的滋长也得益于社会发展中各种文明的碰撞、磨合，以及世界经济文化趋向理解和共识所提供的土壤。现代直销所倡导的、并能吸引人们的理念，诸如富足、人性、尊重、健康、归属、团队、个性、自由都是一种带有广泛共识的文化意识，尽管许多看起来很西方化，甚至很古老。 在直销行业，对于细节的敏感性要比其他行业更为明显。一般企业在经营中所遭遇的跨文化经营问题，其中主要的方面来自员工的管理。而限定在有限的内部员工之内，某些文化的差异与摩擦，因为固定的行政隶属关系和薪金制度，会使人们屈从与克服一些不和谐成分，因而对完成商业目标的影响在短时间内是有限的。而直销企业与数量众多的经销商之间的这种合作关系，会因为我们在某些方面处理得稍有不慎而变得脆弱，一旦产生负面效应，就会影响销售组织的发展和业绩的增长。因为这种关系并没有上述因素的制约，而且人们选择这个行业所追寻的需求是多重的，其中包括和谐的人际关系、尊重等，当这些遭到破坏后，企业在经销商的心目中就会迅速贬值，继而影响经销商进一步发展的决心。 三、避开一、二线市场，将重心转移到周边市场 一、二级城市的零售市场将被国美、苏宁、永乐、大中等大型商业连锁所垄断，并且随着这些大商场的区域扩张，传统经销渠道的重心将被迫转移至周边市场以及工程批发业务。这时对于许多企业可以选择将重心转移到周过市场，去寻找蓝海，避开一、二线市场的红海。 中国有八亿的农民，这八亿的农民就是一个巨大的市场，这些市场是国美、苏宁无法垄断的，这些市场还是比较原始，都是通过一些批发市场辐射过去的。所以，企业可以在这方便下功夫。 非常可乐就典型的成功案例，当可口可乐和百事可乐狂扫中国一、二线大城市时，非常可乐觉得自己无法与庞大的可口可乐和百事可乐相争时，只有默默避开它们，将自己的市场开向西部偏远的农村。经过数年的拼搏非常可乐已发展中国本土可乐最大的品牌，他销量已超过以上两品牌的任何一个。 四、抢占一、二线市场的边缘市场 不管是国美、苏宁还是沃尔玛，他可以垄断市场，但他不可能完全霸占市场，总有他盲区的地方。这片天地可以说是一块枷楠地，是被他们忽略的地方，这里遍地是黄金，没有很高的费用，也没不会压款，全部是现款现货的，这就是长尾理论所述的“数量众多的狭窄市场”。比如说城市中的小百货社区店、士多店、个体小商户、日杂商店都属于这一类型，只你能占领它们你的企业也会活的很强。 准确的说，国美、苏宁根本就没有垄断渠道，企业有以上这么多条路走呢。但说来说去，对于企业来说，到底该如何出牌呢？ 笔者就用笔者现在公司所执行的渠道战略来回答这个问题。 笔者认为企业的整个渠道是一个系统，这个系统由各个要素有机结合而成的，在企业组建这个系统时，不能只取一部分，若取一部分就构不成系统，也就失去了应有效果。这就好比专卖店在卖产品时的陈列样品一样。在海尔专卖店中有一百多个产品在陈列，这其中有电视、冰箱、洗衣机、热水器、空调、厨具、小家电等等，这就构成了一个系统，顾客来海尔专卖店购买家电，也就是看中了它的成套家电。但是在这些电器中，或许只有冰箱、洗衣机卖得好，其他产品卖的根本就不好，甚至不卖。这如二八法则所述，其中20%的产品为另外的20%做依托。这时，假如你说一百台样品只有二十台能卖，其他的不能卖还占着位置，让我多出租金，浪费资源，明天把那些产品都撤下去，把店面缩小点。我认为假如你要是这样想的话，你的店离关门就不远了。因为这20%中还有20%呀，这样是不是要变成4%了呢？所说，既然是一个系统，就要选择系统的构成的所有要素，不能断章取义。 渠道系统也是这样的。一个企业的渠道系统由战略渠道、主渠道、关键性渠道和边缘渠道等构成的，这其中是缺一不可，或者你的企业就做不大，你的渠道的抵御风险能力就很弱。 什么是战略渠道呢？战略渠道就是在整个渠道系统中关系到企业长期发展的渠道，现在可能地位很弱，但它却是企业将来重点发展的渠道。例如你是做快速消费用食品的，商超不做你就没法做大，这时商超就是你的战略渠道，你必须要把商超做好，你肯定说商超太难做，不想做。笔者认为难做也得做，要么你就不要做这个行业。我公司将专卖店定位将来公司渠道发展的重要方式，我们现在就在全国全面发展专卖店。但是专卖店也难做呀，费用大，难管理，经营不好就会让企业面临一夜之间倒闭的危险。曾经就有一个“土掉渣”烧饼，在全国开了很多专卖店，由于它没有制定出一种科学的管理模式，不能让所有专卖店盈利，面临它的结果就是关门呀。 主渠道是产品销售量最大的渠道，但盈利能力不强，但它可以分摊企业的费用，这种渠道对企业目前来说只是维持。例如家电行业的主渠道就国美、苏宁等，它的销量很大，它就可以成就一个企业。虽然国美、苏宁越来越难操作，但是家电行业又有几个不做呢？就在几年前还炮轰国美的格力，去年不又在广东和国美开始合作了吗？ 所谓的关键渠道就企业目前的黄金渠道，它既能给企业带来销售量，也能给企业带来利润，同时企业要培育的对象。像宝洁公司培训的专营商就宝洁公司的关键渠道，宝洁离开这些渠道，它就没有任何生命力了。笔者所在的公司，之所以能发展到今天，也就是因为渠道策略得当。培育出很多和企业共雨同舟、生与共专营销售商，这些分销商推动了企业的发展。 边缘渠道就是上面说的“一、二线市场，将重心转移到周边市场”和“一、二线市场的边缘市场”，这些渠道竞争不强、量不大、费用低、利润高，这对大企业来说只能是渠道的一种补充，对于小企业可以避开和大企业竞争，先到这些地方找生存的空间，然后再求发展。说到边缘渠道，笔者就操作了数年。当笔者公司的产品在一线市场找不到挖掘有空间时，就拍马来到西部，走遍了西部六省。但是这里的购买力还是低，虽然将来的发展潜力大，但当前真是挖不了多少销售量。我有一组数据说明，我公司在浙江省一年的销售额是3000万元，但在西部六省一共只有不到2000万元。 总之，对于企业来说，渠道的策略只能采用组合了，至于你的比例是多少，就看你所处的行业了。

国美、TCL管理经营模式

国美客服电话是400-811-3333。

国美客服电话服务时间：

自助服务：7*24小时，人工服务：7*12小时。

服务类型：

1、厂带商品获取安装码：厂带商品获取安装码发送，400-811-3333按1号键。

2、送货服务：①配送进度自助查询；②大家电预约送货时间，400-811-3333按2号键。

3、安装服务：①安装进度自助查询；②预约安装时间，400-811-3333按3号键。

4、维修服务：①预约维修；②维修进度查询，400-811-3333按4号键。

5、退换货服务：①退换货进度自助查询；②退换货申请，400-811-3333按5号键。

6、商品咨询：彩电、洗衣机、空调、烟机、灶具等商品咨询，400-811-3333按6号键。

7、会员服务及意见建议：①查询剩余真快乐豆；②会员绑定信息修改；③投诉建议，400-811-3333按7号键。

8、加盟开店：加盟开店咨询，400-811-3333按8号键。

国美的发展历程：

1987年1月1日，黄光裕先生在北京创办了第一家以经营各类家用电器为主的小店。

1993年始，国美电器统一门店名称、统一商品展示方式、统一门店售后服务、统一宣传。

1995年，采用标准化、可复制的家电连锁经营模式，形成中国家电零售连锁模式的雏形。

2004年6月，国美电器在香港成功上市。在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居品牌影响力企业第二名。

2005年，国美电器荣获北京市工商行政局颁发的“北京市著名商标”荣誉称号。

2005年4月，国美首次实施并购，哈尔滨家电连锁品牌“黑天鹅”全面融入国美。

2006年7月，国美并购永乐电器，进一步夯实了国美在家电连锁行业的领先地位。

2007年3月，商务部和中国连锁经营协会共同发布了2006年中国连锁经营业绩，国美年销售额位列第一，成为中国连锁业领头羊。

2007年12月，国美并购大中电器，奠定中国家电零售专业市场的竞合大格局，成为国内家电连锁企业中门店数量最多的一家。

2012年12月25日，国美在京召开未来发展战略及新品牌形象代言人发布会，正式公布了2013年—2015年企业战略规划。

2017年8月，“国美电器”更名为“国美零售”，标志着国美从单一电器经营向全品类商品零售业务的拓展和升级。同年11月，国美全面开启“家·生活”战略。

截至2021年6月30日，国美线下实体门店数量为3895家，遍布全国500多个城市，会员人数超过2亿。

以上内容参考：国美电器官网—客服热线

国美苏宁很多店,他们是统一管理还是承包的啊?

“没有永远的朋友只有永远的利益。”国美的野心在制造企业和零售企业持续不断的博弈中增长，而国美正是在这场不停歇的角力中，获得了一次比一次更大的话语权

用理性的语言给国美模式进行总结就是：“以低价打市场(以包销、勤进快销、薄利多销为支撑)；以管理服务稳市场(三级管理体系、奖惩分明、严密细致的管理制度)，推行全方位本土化策略(管理人员本土化、业务本土化)。”国美之所以胜，就胜在它的观念新、业态新。

1、业态模式

连锁经营。国美在北京、天津、上海、成都、青岛等拥有70余家商城，年销售能力超过100亿元。国美每个地区、每个门店在经营管理上保留自己的特色，真正形成连锁模式。

专业特色。经营家用电器的国美，在产品种类、型号规格、价位、性能上连营业员也能如数家珍般道来。从售前的电话咨询，到售中的专业讲解，还有周到细致的售后服务。

超市运作。国美一方面让样机、货品堆积店内，方便顾客试听筛选；另一方面以自己的资金实力包销某些品牌或型号，让利于消费者，又将资金及时兑付厂家。 2、组织结构 国美现有的连锁店，均采用了“正规连锁”或“加盟连锁”的经营形态，它们都由国美总部或分部全资经营，国美电器连锁系统组织结构纵向设立，分为三个层次：

总部：负责统一管理，实行经营方针、经营规划、工作计划、人事、培训、采购、财务、保险、法律事务、店铺的选择、设计及装修、商品配置与陈列等工作的规划、服务、调控和发展等各项管理职能。

地区分部：依照总部制订的各项经营管理制度和规定，负责对该地区的各门店实行二级业务经营及行政管理，并实施对所属门店的监督、指导、服务、沟通等功能，同时接受并服从总部各职能部门的职能管理。

门店：接受并服从总部及地区分部的领导和职能管理，依照总部制订的各项经营管理制度和规定，负责对本门店实施日常经营管理。基本职能是商品销售、进货及存货管理、绩效评估。 评述：

1、薄利多销，树立品牌 国美的经营定位就是“薄利多销”，靠大批量地销售产品，扩大市场占有份额，从而赢得利润绝对值的提高。

低价销售是国美最有力的竞争武器之一，首先，国美在全国拥有70余家连锁商城，年销售能力达到100亿元，厂家给予国美的价格和其他政策的优惠自然比其他商家大；其次，国美直接与厂家贸易，抛开一切中间商，免去了一切中间环节和费用，降低了成本；第三，国美采取特有的招标采购、买断、现款现货等供销方式，大批量进货，单次定货达到亿元，节省了厂家的宣传、营销费用，从而也得到了厂家更优惠的价格；第四，国美的规模效应和企业定位使国美可以极大的降低自身的经营成本。

国美薄利多销的目的在于树立品牌，家电销售企业在产业价值链中的优势地位实际上来源于两个方面：一是企业关于顾客的知识和信息，二是顾客的品牌忠诚。

2、更新业态，连锁经营 连锁经营是一种新兴的业态，具有规模效应。规模经济几乎可以表现在一个企业经营的每一职能环节中，如制造、采购、研究与开发、市场营销、售后服务网、销售能力的利用以及分销等，对于家电销售业而言，它的规模经济主要表现在采购上。国美因其巨大的销售能力成为各个家电企业合作的首选对象，这样，国美因为巨大的规模而拥有了单个百货店不具有的规模优势。

3、把握终端，参与市场定价 厂商之间的“定价权之争”，究其根底是“利润分割之争”。因为，价格是影响商品营销的一个重要因素，也是现代商业竞争最直接、有效的手段。在中国的市场上，以前商业资本是很弱小的，长虹、TCL、康佳等众多的生产企业，其年生产量均在百亿元以上。而商业企业由于受地域和行业的限制，销售规模和企业实力与生产厂家比较就要弱小得多，因此“定价权”多掌握在上游厂家手里。随着国美这种全国性的大型家电连锁企业的出现和不断成熟，商家在家电的零售价格上也有了一定的发言权，商家可以通过包销、定制等方式来直接影响价格。

烟台国美电器有限公司怎么样？

你好，苏宁目前已经放弃加盟模式，全面改为直销，所以全国任何一个地区的苏宁都是统一管理的。

国美二级三级城市，多采取加盟店的形式，加盟店的货品采购、商品定价是完全自主的，而直营店则是由上级公司统一采购，统一物流配送。

简介：集天下英才 创国美大业

国美电器集团成立于1987年1月1日，是全国最大的家电零售连锁企业之一，在北京、天津、上海、广州等160多个城市成立了包括香港、澳门等地在内的1000多家直营门店，员工超过10万名。2004年7月，国美电器在香港成功上市。2006年8月，国美电器成功收购中国第叁大家电连锁企业永乐电器，2007年12月收购大中电器，至此国美、永乐、大中强强联手，共同缔造中国家电零售企业领航旗舰。

青岛国美成立于2001年6月，是国美集团在山东地区的子公司。目前，已在山东青岛、威海、文登、烟台、潍坊、日照、莱州、莱阳等地拥有22家大型家电专营商城，年销售额突破20亿元。

为进一步提升国美核心竞争力，吸纳优秀人才充实现有员工队伍，满足公司快速发展的需要，现国美诚邀有识之士加盟，公司将秉承“以人为本”的理念，提供具有竞争力的薪资待遇和良好的发展空间。

公司享有法定休息日及带薪年休假；

养老、失业、医疗、工伤、生育保险及住房公积金；

法定代表人：董晓红

成立日期：2004-11-30

注册资本：500万元人民币

所属地区：山东省

统一社会信用代码：913706027697013087

经营状态：在营（开业）企业

所属行业：批发和零售业

公司类型：有限责任公司(非自然人投资或控股的法人独资)

人员规模：100-500人

企业地址：芝罘区南大街166号

经营范围：电动自行车、电动摩托车、家用电器、机电设备、普通机械设备、金属材料、五金交电、化工产品(不含危险化学品)、建筑材料、装饰材料、针纺织品、汽车配件、摩托车配件、电脑、卫生用品、消毒用品、化妆品、日用百货、洗涤用品、服装鞋帽、母婴用品、玩具、厨具的批发、零售;食品销售,经济贸易咨询,出租展台;家用电器安装及维修服务;代办移动手机卡业务;废旧家电回收(限分公司经营),自有房屋租赁、柜台租赁;电子出版物零售;仓储服务(不含危险化学品)、货物装卸服务;室内外装饰装修工程设计与施工;计算机软硬件及辅助设备、通讯设备、电子产品、电子元器件、仪器仪表、文化用品、办公用品、体育用品、图书、报刊、音像制品、首饰、工艺品、乐器、照相器材、健身器材、箱包、工艺美术品、黄金制品、汽车、花卉零售;货物或技术进出口(国家禁止或涉及行政审批的货物和技术进出口除外);普通机械设备租赁、维修;企业管理咨询;企业形象策划;企业营销策划;文化艺术交流活动的组织、策划;设计、制作、代理、发布广告;计算机系统集成;图文设计;电脑动画设计;工程勘察设计;互联网信息服务;基础软件服务;应用软件服务;会议服务;展览展示;家务服务;室内环境治理;餐饮管理;餐饮服务;票务代理;园林绿化;建筑劳务分包;办公设备维修;计算机软、硬件维修;空调设备安装。(依法须经批准的项目,经相关部门批准后方可开展经营活动)